CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES: (Parte II)

“Es el momento de preguntarse sobre el rol que su organización está desempeñando actualmente: ¿Reactiva o Proactiva?, ¿Pionera e innovadora o seguidora de lo que está establecido?... Las fórmulas de éxito funcionan para quienes se arriesgan a experimentar...”

 

- Iván Mayorga, actual director corporativo de la firma tecnología Vertize, de la estructuradora de proyectos de construcción Core Building y de Change Americas en Latinoamérica, nos habla sobre el cambio en las organizaciones y Qué es lo que lo impulsa.

CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES: (Parte II)

- Lo que impulsa el cambio organizacional -

Autor: IVAN MAYORGA - Change Americas

“Los seres vivos siempre cambiarán, otra cuestión es qué y cómo los ayuda a hacerlo rápida y efectivamente”

Charles Darwin

 

Nuestra naturaleza humana impredecible hace que los sistemas de mayor riqueza y complejidad se tambaleen; aportamos un grado de incertidumbre que pone a prueba cualquier proceso y nivel de control sobre sus variables. Cuando acompañamos los procesos de cambio y transformación hacemos un énfasis especial en comprender como las organizaciones interpretan a su recurso humano. La experiencia nos ha enseñado que en la triada del modelo de gestión “Personas, Procesos y Tecnología”, la que mayor impacto recibe, mayores riesgos implica y en ocasiones más se subestima, es el Recurso Humano. 

Para la muestra un Transatlántico: el RMS Titanic era una maravilla en los albores del siglo XX, la tecnología de vanguardia para su tiempo y los procesos de eficiencia más elaborados se encontraban allí. Era un éxito asegurado, sin embargo la suma de algunas acciones humanas no le permitió llegar al final de su viaje inaugural. Desafortunadamente, también hemos escuchado muchas historias de organizaciones que zarpan en grandes proyectos de cambio que se hunden a la mitad del camino.

Así que apostarle a un modelo donde el factor humano participa de manera transversal a lo largo de los procesos de cambio, considerándolo un agente impulsor y promotor del cambio para mantener el rumbo, es el mejor camino. 

Una vez expuestas las anteriores reflexiones podemos afirmar que gestionar el cambio de manera efectiva funciona cuando se han tenido en cuenta los siguientes elementos:

 

  1. Dimensión Personal: el cambio parte de la persona

En un primer nivel, se debe partir del individuo como parte fundamental del cambio, reconociendo que éste sólo es posible y con mayor probabilidad de perdurar en el tiempo cuando emerge desde adentro de las personas y se proyecta hacia afuera, en la organización entera. 

Cuando involucramos el factor persona en los procesos de cambio podemos contar con factores subjetivos y variables psicológicas que juegan un rol vital durante todo el proyecto de cambio, pues determinan el grado de adherencia de las personas a los fines planeados. 

Las teorías sobre la motivación, los conceptos de neurociencia que explican el cerebro y su resistencia a cambiar y la Inteligencia Emocional y Social son algunos modelos que nos permiten comprender mejor el impacto del cambio en quienes serán protagonistas de él.

En nuestra experiencia, hemos visto como un proyecto de cambio requiere tener en cuenta una serie de supuestos que la organización tiene sobre las personas, ocultos implícitamente en el lenguaje y la cultura, pero de una relevancia tan alta que pueden determinar el éxito o fracaso del proyecto en general. 

 

  1. Dimensión Interpersonal: las personas interactúan entre sí 

En el segundo nivel encontramos los equipos de trabajo, las personas interactuando entre sí para lograr resultados. Contar con equipos que tienen cohesión y están orientados hacia el logro de un propósito superior, por medio de una visión compartida, son fundamentales cuando de cambiar se trata. 

Gestionar el cambio implica involucrar la comunicación y retroalimentación al interior de los equipos involucrados o impactados por el cambio, pues en ocasiones se parte de suposiciones y mensajes errados que representan a largo plazo los mayores riesgos para los proyectos de cambio. 

Generar reflexiones en torno a los conflictos, la negociacióny el diálogo como recurso, ahondando en la experiencia previa de los equipos y sus aprendizajes serán fundamentales para conocer las resistencias que se pueden presentar. 

 

  1. Dimensión Liderazgo: los líderes modelan comportamientos

La gestión del cambio reconoce el alto grado de responsabilidad de quienes asumen la orientación del mismo. Las personas al interior de las organizaciones buscan puntos de referencia para minimizar su ansiedad y mantener su compromiso; así que el liderazgo trasciende el nivel de las competencias propias de la alta gerencia, para convertirse en un rasgo que define a todos aquellos que se encuentren frente a un equipo impactado por el cambio.

Hemos detectado la importancia de contar con patrocinadores que brinden soporte al proceso de cambio durante sus diferentes fases, reconociendo los aportes de técnicas como el Mentoring y el Coaching para potencializar sus alcances.

El enriquecimiento del rol del líder como un actor cada vez más independiente de la estructura jerárquica y más cercano a la movilización de personas, será elemento clave si de cambiar comportamientos se trata. 

 

  1. Dimensión Organizacional: Las personas como colectivo

Las organizaciones como estructuras dinámicas están compuestas por factores intangibles e implícitos como la cultura y el clima, tan racionales como su Planeación Estratégica y tan emocionales como sus temores. 

Reconocer el “ADN Organizacional” permite comprender cada proyecto y cada organización como una experiencia nueva, donde no hay dos procesos idénticos y donde además, las fórmulas de éxito para uno pueden generar resultados contrarios para otro; por lo anterior, contar con un modelo de cambio caracterizado por la flexibilidad y la adaptación a los requerimientos de cada proyecto y situación organizacional determina una gestión de cambio exitosa. 

En éste punto es cuando el proyecto de cambio debe trascender la intencionalidad positiva del mejoramiento, para entablar diálogos de valor con el nivel estratégico y de primer nivel de la organización. Y resulta importante mencionar esto porque uno de los grandes hallazgos en nuestra experiencia, es que un proyecto de cambio cuenta con mayores posibilidades de respaldo corporativo si logra mencionar sus ventajas y beneficios en términos del Retorno de la Inversión (ROI) y su proyección cuantificable por medio de Indicadores claros.

 

  1. Dimensión Clientes: Las personas en la otra orilla

Contemplar a los clientes como parte integral del cambio no parece ser relevante para muchas organizaciones en este proceso, sin embargo tarde o temprano la interacción con los clientes se verá comprometida por lo que pasa al interior de la organización. 

Aquí surge un cuestionamiento que es engañosamente obvio: ¿Quiénes son nuestros clientes? En nuestra experiencia, podemos encontrar que muchos proyectos de cambio no contemplan grupos de interés que a pesar de no estar estructuralmente en la organización, son impactados por las acciones que de él se generen. 

Es fundamental tener en cuenta no solo al cliente interno (colaborador), sino al inversionista, quien participa por medio de sus aportes y cuenta con expectativas sobre la rentabilidad integral de la misma y clientes y proveedores, quienes son parte de la cadena de valor de la organización. 

Cuando analizamos el cambio contando con esta visión logramos profundizar en las diferentes audiencias impactadas por el proyecto, generando estrategias para controlar los posibles impactos y riesgos.

 

  1. Dimensión entorno: Más allá de las personas

Finalmente encontramos la suma de los factores sociales, económicos, políticos y demás que conforman el entorno de la organización. Esta perspectiva ha cobrado gran importancia en las últimas décadas por la migración de las organizaciones hacia campos de acción más amplios que abarcan lo social y ambiental.

Se trata de una visión global e integradora, con una proyección que va más allá del corto plazo para proyectarse en el futuro. Los clientes y el mercado, ya no quieren más de lo mismo y lo quieren ahora mismo; así que seguir las tendencias que marca el más grande o reaccionar con algo similar a lo que hace la competencia ya no es suficiente. Es como pretender ser exitoso en el mundo de la moda, lanzando colecciones basadas en lo que “está de moda”.

 

Si no lo hacemos nosotros, alguien lo hará

En una carrera tan ajustada para no quedarse atrás y estar a lo que muchos llaman “vanguardia”, de la mano de la adaptación y la flexibilidad, es el momento de preguntarse sobre el rol que su organización está desempeñando actualmente: ¿Reactiva o Proactiva?, ¿Pionera e innovadora o seguidora de lo que está establecido?

Nuestra invitación: entender el cambio como un proceso íntimo, necesario y beneficioso para su organización. Las fórmulas de éxito funcionan para quienes se arriesgan a experimentar, dejando muy poco para los que se quedan esperando que algo ocurra.

 

Mejores prácticas de cambio

Lo que lo potencia:

  1. Líderes de primera y segunda línea que patrocinen el cambio en la organización y los proyectos que lo requieran.
  2. Comunicación frecuente, abierta y en gran medida cara a cara, acerca de la necesidad de cambiar.
  3. Contar con un plan estructurado de cambio.
  4. Involucrar a las personas impactadas en la construcción del cambio
  5. Permear el cambio en la gerencia media para movilizar a la base de la organización. 

 

Lo que lo limita:

  1. Falta de compromiso de los líderes, por tiempo, alineación de su discurso con la estrategia de cambio o por falta de habilidad para movilizar a sus equipos.
  2. Falta de recursos dedicados a la gestión del cambio, en términos de esfuerzo, competencias para facilitar el cambio o asignación de recursos los proyectos de cambio.
  3. Resistencia al cambio por parte de las personas a quienes impacta.
  4. Poca participación de los involucrados por fracasos en experiencias anteriores de cambio.
  5. Falta de comunicación, mensajes inconsistentes y canales poco efectivos para comunicar el cambio.
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